11月25日上午，2025中國汽車零部件新質(zhì)生產(chǎn)力產(chǎn)業(yè)對接大會暨2025全國工商聯(lián)汽車摩托車配件用品業(yè)商會年度大會盛大開幕！

國際知名的咨詢機構(gòu)——羅蘭貝格 合伙人施志剛先生做《穿越周期，零部件企業(yè)3+3+1的致勝之道》主題演講（以下為速記整理）：

今天非常榮幸受全國工商聯(lián)汽摩大會邀請做這個主題演講，我先簡單介紹一下羅蘭貝格公司。

羅蘭貝格是一家源于歐洲德國的全球戰(zhàn)略咨詢公司，創(chuàng)立與1967年，是目前全球頭部咨詢公司唯一創(chuàng)始人還健在的一家公司。我們公司有兩個標(biāo)簽，第一，我們是一家源于德國，但是是一家全球布局的咨詢公司，在大家能說的出名字的全球知名的城市，羅蘭貝格公司都有布局。第二，我們公司關(guān)于在汽車行業(yè)的專注和咨詢，我們羅蘭貝格無論在全球也好，在中國也好，在汽車行業(yè)是一家絕對的頭部咨詢公司，以我們的收入、團隊數(shù)量、服務(wù)客戶來講，我們都是在汽車行業(yè)一家非常專注服務(wù)的咨詢公司。

借此機會跟大家介紹一下，這幾年服務(wù)中國零部件企業(yè)、服務(wù)汽配行業(yè)，也是我們羅蘭貝格一個非常重要的汽車下分業(yè)務(wù)板塊。羅蘭貝格公司本身服務(wù)不同客戶的話題也或多或少反映了這個市場上大家正在關(guān)心的一些主題，這里有四個大的話題是這三年來大家比較關(guān)心的話題。第一個話題，探討未來我們還有哪些領(lǐng)域可以做增長，品類增長、客戶增長、區(qū)域增長。第二個話題，關(guān)于出海的話題，關(guān)于出海話題大家不僅僅局限于去到哪里出海，大家更關(guān)注怎么樣建廠、怎么樣建立本土的研發(fā)和供應(yīng)鏈能力。第三個話題，關(guān)于盈利性的提升，在整體競爭環(huán)境下，大家壓力承壓的情況下都在尋求，在不同的營銷領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域去做節(jié)降。第四個話題，關(guān)于一些全球的并購，歐美企業(yè)、日韓企業(yè)都有不少企業(yè)在做一些重組，這個過程當(dāng)中就會出現(xiàn)很多可能比較適配中資企業(yè)的一些并購標(biāo)的對象，在這個過程當(dāng)中，羅蘭貝格有幸參與了很多，幫助企業(yè)尋找標(biāo)的、做標(biāo)的收購和整合等相關(guān)的課題。

 接下來分享一下羅蘭貝格對于零部件宏觀趨勢的思考，這幾年做宏觀趨勢的介紹越來越難，因為它有很強的不確定性，無論是對于未來經(jīng)濟的走勢、總量的走勢，包括未來看各種技術(shù)路徑的不確定性，以及全球地緣政治導(dǎo)致的一些供應(yīng)鏈的不確定性。大家談未來趨勢感覺很難摸清未來的一些方向。縱然如此，我們還是希望跟大家分享四個我們認為相對確定的趨勢。

 第一個趨勢，全球乘用車需求疲軟預(yù)期2030年前勉強恢復(fù)到疫情前水平。羅蘭貝格做了一個分析，全球最高位大概是9000萬輛，在17、18年的節(jié)點，我們展望到2030年大致是恢復(fù)性增長的邏輯，不是純增量的邏輯。也就是說，全球汽車產(chǎn)業(yè)在總量不增長，在一個存量市場當(dāng)中去做一個博弈和競爭。所以企業(yè)一下子就會感受到競爭的壓力，利潤的壓力，這是很顯著的。

 大家一直說汽車產(chǎn)業(yè)在走兼并整合，淘汰一些產(chǎn)能，對于未來的終局，我們推測中國汽車產(chǎn)業(yè)在主機廠層面大概會形成5+7或者5+10的主機廠競爭格局邏輯。上端的5家是以規(guī)模為基礎(chǔ)的主要競爭邏輯，這里面會誕生200萬、300萬、400萬體量的主機廠，這個需要絕對的規(guī)模優(yōu)勢。接下來的7家或者10家，一定要尋找15萬甚至20萬以上的高價位的車型去做區(qū)位競爭，有可能是一些中高端品牌，這里面包括中資，我們也歡迎一些外資企業(yè)依然在中國市場充分競爭、充分參與。這大概是主機廠的一些判斷趨勢。

 零部件企業(yè)，因為品類比較多，很難去做一個排名的點評，從盈利性角度來講，左邊放了一張圖是關(guān)于全球汽車零部件企業(yè)的盈利性分析，這些都是上市公司的報表統(tǒng)計，從2015年到疫情期間下滑至低點，這幾年還是在恢復(fù)，落位大概是5%左右。中國的零部件行業(yè)大致也是一個走勢圖，疫情期間到達低點，再慢慢恢復(fù)性增長。對于未來的研判，第一，主機廠層面還是在存量競爭的高壓狀態(tài)下，整體來講，我們不會特別樂觀說零部件行業(yè)一下子會看到利潤繼續(xù)的增長或者超過7%、8%，未必能夠?qū)崿F(xiàn)。大概落位在什么區(qū)間？我們把白色家電或者消費電子，我們認為這兩個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度走過一輪內(nèi)卷，相對集中，大概落位在5-8%之間，這是我們長期可以去做一個趨勢性判斷的盈利性落位區(qū)間。

 在這樣一個存量不增長、利潤承壓的市場下，我們汽車產(chǎn)業(yè)還是給大家看到了很多結(jié)構(gòu)性的機會，這個結(jié)構(gòu)性機會首先來源于最底層的產(chǎn)品創(chuàng)新，怎么把客戶服務(wù)好，怎么把產(chǎn)品做的更好。在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈里面，無論是能源領(lǐng)域，電池依然會更加追求長續(xù)航，熱管理依然會在追求一些新的技術(shù)創(chuàng)新。包括智能化的一些裝備，智倉、智駕，包括智能底盤，包括一些新的材料，包括對于前車駕應(yīng)用鋁材料。整個汽車行業(yè)帶有很多創(chuàng)新元素在里面，很多結(jié)構(gòu)性機會。

 結(jié)構(gòu)性機會里面，因為我們在主機廠行業(yè)里面會探討很多新勢力，很少有人用這個詞，零部件行業(yè)里面也有很多新勢力，傳統(tǒng)消費電子，美的，談到參與了一些汽車熱管理的零部件，包括TCL，包括地平線這樣一些具有很強科研能力，一些創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)也加入到這個行業(yè)，因為他們看到了很多汽車行業(yè)在創(chuàng)新領(lǐng)域的一些結(jié)構(gòu)性的機會。這是主機廠有新勢力，其實零部件也有很多新勢力。

還有一點非常有意思，作為配件企業(yè)，大家這幾年發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)了一個新的競爭對手，我們原來的客戶，車企有很強的做自制、內(nèi)化很多零部件生了沖動，希望獲得更多盈利性，不單單發(fā)生在主機廠OE層面，在很多售后配件里面我們也看到了一些集團性主機廠拓展一些自有品牌的售后配件。我們走訪很多企業(yè)，企業(yè)家都會跟我們探討，問我們羅蘭貝格怎么看主機廠自制的問題。我們探討最終的一個邏輯，這能夠掌握最終端對用戶的洞察，誰能夠掌握最領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新，誰又能夠從一個零部件做到一個系統(tǒng)，能夠掌握這種系統(tǒng)級的能力，我們相信就能在這個市場上存活下去。這是一個非常殘酷的事實，但是確確實實今天中國市場上發(fā)生這件事情。

如果我們?nèi)タ凑麄€汽車產(chǎn)業(yè)走過這么長的歷史，早年經(jīng)歷過一段主機廠希望獲得更大的利潤，希望很多自制，但逐步把很多偏向于通用件、標(biāo)準(zhǔn)件回到市場，現(xiàn)在我們又處在這個周期。

剛才也有嘉賓提到了零部件百強名單，今年零部件百強名單看到中國的上榜企業(yè)從13家上升到17家，這個門檻是250億，能夠達到250億收入的就能夠跨入全球的零部件百強企業(yè)。在全球的絕對數(shù)來講，歐洲、日本依然在我們的前面，我希望大家還是以一個學(xué)習(xí)的心態(tài)去看待這件事情。

關(guān)于出海下午有分論壇，我們出海規(guī)模從去年無論是直接出口也好、本地生產(chǎn)也好，我們大致判斷有1萬億的規(guī)模，這個體量是非常大的。今天給大家?guī)硪粋€，今年是汽配行業(yè)一個風(fēng)向標(biāo)的事情，揚騰創(chuàng)新已經(jīng)在走IPO流程，這家企業(yè)從五年時間內(nèi)，幾乎從零的狀態(tài)做到今年預(yù)估40億的規(guī)模，我相信這給大家?guī)硪粋€強大的信心，我們市場在哪里開拓、去哪里做、怎么做，相信給大家?guī)砗芏嗨悸罚@是有實踐給大家證明的。揚騰在亞馬遜上的產(chǎn)品包容、做的營銷，你完全感覺這是一個世界一流企業(yè)，用中國的制造能力服務(wù)全球。

因為時間原因，我簡要講一下，這是一個3+3+1的模式，在過去，零部件要么是創(chuàng)新力很強，要么是能做一個系統(tǒng)級的解決方案，要么是一個成本致勝的零部件企業(yè)。但是今天的中國市場，你起碼掌握三項中的兩項，甚至是三項全要素的核心能力，這是對在座的很多企業(yè)家提出一個新的要求。

從增長的方向和邏輯來看有三個點，第一是出海，第二是兼并購，第三是看一些中國市場或者全球市場，低空飛行也好、人形機器人也好等等一些新的領(lǐng)域，這是每家在做的一些增長的方向探索。

最后，我相信今天在座有很多民營企業(yè)家，最后+1是哪一塊，我曾經(jīng)走訪過一家企業(yè)，他說中國企業(yè)出海是產(chǎn)品力和組織能力的溢出。中國企業(yè)做產(chǎn)品沒有問題，但是在組織能力上，中國企業(yè)還是有很長一段路要走。這里羅列了一張圖，我們把過去上市公司羅蘭貝格能查到的數(shù)據(jù)信息，我們羅列了上市公司2000家民營企業(yè)的數(shù)據(jù)，從2010-2024年，我們看不同企業(yè)增長的幅度，我們發(fā)現(xiàn)大概50%的企業(yè)在疫情后失去了增長動能。反過來講，也有50%的企業(yè)他們走過這段寒冬，依然非常堅挺的在市場上去拼搏。

我們看民營企業(yè)，我們把歐洲的一些民營企業(yè)也好，亞洲的一些民營企業(yè)也好，在歐洲老牌民營企業(yè)或者他們叫家族企業(yè)，他們在整個生長過程當(dāng)中，能夠堅持120年的家族企業(yè)，色塊代表家族的參與度是下降的，不到15%。但在亞洲，包括巴西、印度，我們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)家直接參與企業(yè)運營，如果是能夠做一家百年企業(yè)的話，依然有50%的參與度在企業(yè)經(jīng)營和管理上，也就是說我們是躬身入局的，這是亞洲的文化。同時我們不得不承認，在人治和法治的轉(zhuǎn)變過程當(dāng)中，我相信很多企業(yè)在前十年、后十年，都會經(jīng)歷一代和二代的傳承，這個在浙江很多企業(yè)是非常顯著的，所以這里面怎么做很好的過渡，我相信在組織能力上，不僅僅是我們推動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，伴隨著我們出海，這里面有很多話題是民營企業(yè)家要去思考和深思的。

最后點一個題，包括治理與內(nèi)部沖突，如何從人治走向法治，把家族企業(yè)的管理和職業(yè)經(jīng)理人團隊做一個權(quán)力職責(zé)很好的分配。如何做好戰(zhàn)略管理和運營管理，很多民營企業(yè)家當(dāng)規(guī)模成長之后，形成一個集團化管理，董事會管什么、集團管什么、實際操盤的業(yè)務(wù)人員管什么，要有一個分配。還有一些，確實是我們傳承的問題。最后是關(guān)于一些民營企業(yè)怎么去吸引人才，我相信有很多話題是我們接下來，我們說產(chǎn)品力的溢出到組織能力的溢出，后半句話是很多民營企業(yè)需要去關(guān)注和思考的話題。